Đánh giá sức khỏe doanh nghiệp
Hai vấn đề gốc đang giữ ABVP ở mức trưởng thành 2,3 trên 5
4 tuần · 8 trụ cột, gói M · 12 trang
Tập Đoàn ABVP là doanh nghiệp giả định. Mọi số liệu trong báo cáo là minh họa.
- Phạm vi
- 8 trụ cột, gói M
- Thời gian
- 4 tuần
- Người nhận
- Hội đồng quản trị và Ban điều hành
- Phiên bản
- Tóm tắt 12 trang
Hai vấn đề gốc đang giữ ABVP ở mức trưởng thành 2,3 trên 5
Doanh nghiệp chưa có năng lực tự hoạch định chiến lược
Kế hoạch năm lập bằng cách cộng phần trăm vào doanh số năm trước, không chẻ xuống đơn vị, không có nhịp rà soát. Ba năm liền doanh thu chỉ đạt 77% đến 84% kế hoạch.
Mọi quyết định dồn về một người
Bốn pháp nhân chưa có ma trận phân quyền. 78% tờ trình trong sáu tháng do Chủ tịch trực tiếp duyệt, thời gian chờ duyệt trung vị 9 ngày. Thế hệ thứ hai phụ trách đơn vị nhưng chưa có quyền quyết ngân sách.
- 1Dựng chu trình hoạch định và rà soát chiến lược
- 2Ban hành ma trận phân quyền cho 4 pháp nhân
- 3Báo cáo quản trị tháng ra trước ngày 10
Doanh nghiệp gia đình đang ở ngưỡng chuyển giao thế hệ
- Ba năm liền không đạt kế hoạch doanh thu dù thị trường vẫn tăng
- Chủ tịch dự kiến chuyển giao điều hành cho thế hệ thứ hai trong 3 đến 5 năm
- Đang cân nhắc gọi vốn chiến lược, cần một bức tranh đáng tin để trình nhà đầu tư
- Đo 8 trụ cột trên thang 5 mức, cả 4 pháp nhân
- Phỏng vấn 12 lãnh đạo, khảo sát toàn bộ cấp quản lý
- Quan sát hiện trường tại 2 nhà máy
Không gồm thiết kế giải pháp chi tiết và định giá doanh nghiệp
Mỗi điểm số phải có ít nhất hai nguồn bằng chứng
Tự phát
Làm theo thói quen, phụ thuộc người
Có nhưng rời rạc
Có ở vài nơi, không đồng bộ
Văn bản hóa
Có chuẩn, áp dụng chưa đều
Áp dụng đồng đều
Toàn công ty làm theo chuẩn
Tự cải tiến
Đo, rà soát, tự nâng chuẩn
Quy chế, quy trình, báo cáo tài chính 3 năm, 412 tờ trình 6 tháng gần nhất
60 đến 90 phút mỗi người, bộ câu hỏi chuẩn
Ẩn danh, FranchiseVN xử lý dữ liệu
Giao ban, sản xuất và kho tại 2 nhà máy
Hai trụ cột thấp nhất là Chiến lược và Rủi ro, đều dưới mức 2
Bảng chấm điểm 8 trụ cột và bằng chứng chính
| Trụ cột | Điểm | 12345 | Mục tiêu | Bằng chứng chính |
|---|---|---|---|---|
| Chiến lược | 1,8 | 3,0 | Kế hoạch năm là doanh số năm trước cộng 25% đến 30%. Không có kế hoạch 3 năm thành văn bản. 31% quản lý nêu đúng mục tiêu năm. | |
| Quản trị | 2,1 | 3,2 | Chưa có ma trận phân quyền. 78% tờ trình do Chủ tịch ký. HĐQT họp khi cần, chưa có thành viên độc lập. | |
| Tài chính | 2,6 | 3,5 | Báo cáo tài chính đã kiểm toán. Chưa biết lãi lỗ theo dòng sản phẩm. Báo cáo quản trị tháng ra ngày 24. | |
| Vận hành | 2,8 | 3,5 | Nhà máy 1 có 5S và đo năng suất. 11 trên 42 quy trình cốt lõi được áp dụng đúng. Tồn kho thành phẩm 47 ngày. | |
| Con người | 2,0 | 3,0 | Có thang lương, chưa có khung năng lực. Nghỉ việc quản lý cấp trung 19% mỗi năm. Chưa có kế hoạch kế nhiệm. | |
| Thị trường | 2,9 | 3,4 | Khách hàng lớn ổn định. 62% doanh thu từ 10 khách hàng. Chưa đo được chi phí có một khách hàng mới. | |
| Rủi ro | 1,9 | 3,0 | Kiểm soát chủ yếu qua chữ ký Chủ tịch. Chưa có danh mục rủi ro trọng yếu. Chưa có kiểm toán nội bộ. | |
| Công nghệ | 2,2 | 3,0 | Phần mềm kế toán và kho tách rời. Số liệu doanh thu có 3 phiên bản. Chưa có hệ thống báo cáo quản trị. |
Ba nhận định của chuyên gia
Chưa nên bắt đầu từ nhà máy
Vận hành đạt 2,8, Chiến lược 1,8. Làm 5S, Kaizen ở xưởng cho kết quả nhanh, nhưng khi chưa có cơ chế chẻ mục tiêu công ty xuống đơn vị (Hoshin Kanri), cải tiến không có chỉ tiêu nào giữ lại. Đề xuất chạy song song: dựng chu trình chiến lược và chỉ thí điểm cải tiến trên một dòng giá trị.
Chủ tịch quá tải vì thiếu chuẩn ra quyết định
Không có ngưỡng và tiêu chí thì việc gì cũng leo thang lên cấp cao nhất. 9 ngày chờ duyệt là lãng phí chờ đợi trong quy trình quản lý. Ma trận phân quyền là việc nhanh nhất, chi phí thấp nhất và giải phóng thời gian lãnh đạo ngay.
Chưa đánh giá được năng lực thế hệ thứ hai
Thế hệ thứ hai phụ trách đơn vị nhưng không quyết ngân sách, nên chưa có quyết định nào để đánh giá. Phân quyền theo ngưỡng là bước đầu của lộ trình chuyển giao.
Vì sao ba năm liền trượt kế hoạch: truy về nguyên nhân gốc
Doanh thu đạt 77% đến 84% kế hoạch, ba năm liền
Kế hoạch là doanh số năm trước cộng 25% đến 30%, không dựa trên năng lực thị trường
Không có bước phân tích thị trường và năng lực trước khi đặt số
Mục tiêu không chẻ xuống đơn vị, không ai phát hiện trượt sớm
Chưa có chu trình hoạch định, rà soát và điều chỉnh chiến lược (PDCA cấp công ty)
Năm kiến nghị, xếp theo mức tác động và mức khả thi
- 1Tháng 1 đến 4
Dựng chu trình hoạch định và rà soát chiến lược 3 năm
Chẻ mục tiêu xuống 4 pháp nhân và từng đơn vị, rà soát mỗi quý.
- 2Tháng 1 đến 2
Ban hành ma trận phân quyền theo ngưỡng
Đưa thời gian duyệt trung vị từ 9 ngày xuống dưới 3 ngày.
- 3Tháng 2 đến 5
Báo cáo quản trị tháng ra trước ngày 10
Một nguồn số liệu duy nhất cho doanh thu, chi phí, tồn kho.
- 4Tháng 4 đến 9
Thí điểm cải tiến trên một dòng giá trị
Dòng sản phẩm chủ lực tại nhà máy 1, đo năng suất và lãng phí trước và sau.
- 5Tháng 6 đến 12
Khung năng lực và lộ trình kế nhiệm thế hệ hai
Cần kiến nghị 1 và 2 làm nền.
Lộ trình 12 tháng, chia ba giai đoạn
Kết quả sau 4 tuần làm việc
- Báo cáo đánh giá sức khỏe doanh nghiệp đầy đủ kèm kiến nghị
- Bảng chấm điểm 8 trụ cột, có bằng chứng cho từng điểm
- Lộ trình ưu tiên 12 tháng, đã thống nhất với Ban lãnh đạo
- Bộ dữ liệu khảo sát đã ẩn danh, dùng để đo lại sau 12 tháng
- 23 khoảng trống được ghi nhận và xếp hạng, có người chịu trách nhiệm
- 1 buổi trình bày với 15 lãnh đạo, thống nhất bức tranh chung
- Chủ tịch giao thế hệ thứ hai chủ trì dự án phân quyền
- Hoàn thành đúng 4 tuần theo kế hoạch
- Phân tích chi tiết từng trụ cột, từng pháp nhân
- Bảng tiêu chí chấm điểm và bằng chứng gốc
- Kết quả khảo sát theo từng đơn vị
- Phụ lục: bộ câu hỏi phỏng vấn, phiếu khảo sát, phiếu quan sát hiện trường
- Chiến lược 3 đến 5 năm
- Hệ thống quy trình và phân quyền
- Hệ thống báo cáo quản trị
- Cải tiến vận hành theo Operational Excellence
Doanh nghiệp có thể tự triển khai lộ trình, không bắt buộc thuê tiếp.
- Hotline
- +84 357 988 588
- info@franchisevn.com
- Website
- franchisevn.com