Chiến lược 3 đến 5 năm
ABVP tăng trưởng bằng cơ cấu sản phẩm biên cao, mục tiêu 1.900 tỷ sau 5 năm
10 tuần · Chiến lược 5 năm, 4 pháp nhân · 12 trang
Tập Đoàn ABVP là doanh nghiệp giả định. Mọi số liệu trong báo cáo là minh họa.
- Phạm vi
- Chiến lược 5 năm, 4 pháp nhân
- Thời gian
- 10 tuần
- Người nhận
- Hội đồng quản trị và Ban điều hành
- Phiên bản
- Tóm tắt 12 trang
ABVP tăng trưởng bằng cơ cấu sản phẩm biên cao, mục tiêu 1.900 tỷ sau 5 năm
Lựa chọn chiến lược: đổi cơ cấu sản phẩm, chưa mở công suất
Tăng tỷ trọng hộp in offset và túi thành phẩm từ 36% lên 50% doanh thu. Giữ carton ở công suất hiện có. Nâng OEE nhà máy 2 từ 52% lên 70% trước khi đầu tư dây chuyền mới.
Chiến lược được chẻ xuống 4 pháp nhân và rà soát theo quý
12 mục tiêu công ty được chẻ thành 46 chỉ tiêu đơn vị theo Hoshin Kanri, mỗi chỉ tiêu có một người chịu trách nhiệm. Hai kỳ rà soát quý đầu tiên đã họp đúng lịch.
- 1Nâng OEE nhà máy 2 lên 60%
- 2Mở 12 khách FMCG tầm trung cho túi thành phẩm
- 3Đưa 3 pháp nhân về dưới công ty mẹ
Ba năm trượt kế hoạch và mốc gọi vốn năm 2 đòi hỏi một chiến lược có số liệu
- Đánh giá sức khỏe xác định thiếu chu trình chiến lược là một trong hai vấn đề gốc
- Kế hoạch gọi vốn chiến lược và niêm yết trong 3 đến 4 năm cần chiến lược có căn cứ
- Thế hệ thứ hai cần mục tiêu rõ để được giao quyền và được đánh giá
- Chiến lược 5 năm cho 4 pháp nhân, được HĐQT phê duyệt
- Chỉ tiêu cấp công ty và cấp phòng ban, có người chịu trách nhiệm
- Kế hoạch hành động, ngân sách năm 1 và cơ chế rà soát theo quý
Không gồm nghiên cứu thị trường sơ cấp quy mô lớn và thiết kế chi tiết từng sáng kiến
Mỗi giả định về thị trường và năng lực đều có nguồn dẫn trước khi đặt số
Bên ngoài
PESTEL, 5 áp lực cạnh tranh, đối thủ
Nội lực
Năng lực cốt lõi, tài chính, nguồn lực
Định vị
Workshop chốt định vị và mục tiêu
Bản đồ chiến lược
Thẻ điểm cân bằng, chỉ tiêu, Hoshin Kanri
Kế hoạch
Hành động, ngân sách, nhịp rà soát quý
Báo cáo tài chính 4 pháp nhân, lãi gộp tách theo 5 dòng sản phẩm
Kế hoạch sản lượng và yêu cầu bao bì 3 năm tới của khách FMCG
Công suất, giá bán và nhóm khách chính, từ nguồn công khai
15 lãnh đạo, mỗi buổi nửa ngày đến một ngày, SWOT, TOWS, Ansoff
Carton chiếm 34% doanh thu, biên gộp 12%, thấp nhất trong các dòng tự sản xuất
Trong bốn hướng tăng trưởng, chỉ hướng đổi cơ cấu sản phẩm đủ điều kiện
| Phương án | Điều kiện cần | Thực tế ABVP | Đánh giá |
|---|---|---|---|
| A. Mở thêm công suất carton | Nhu cầu đủ lấp công suất mới | Nhu cầu khách hiện có tăng 4% mỗi năm, giá bán giảm 2 năm liền | Chưa đạt |
| A. Mở thêm công suất carton | Vốn khoảng 350 tỷ, nợ vay dưới 3 lần EBITDA | Nợ vay 520 tỷ, bằng 4,1 lần EBITDA | Chưa đạt |
| B. Đổi cơ cấu sang dòng biên cao | Khách FMCG có nhu cầu và chấp nhận giá cao hơn | Nhu cầu túi thành phẩm của 18 khách tăng 14% mỗi năm | Đạt |
| B. Đổi cơ cấu sang dòng biên cao | Tăng sản lượng mà chưa cần đầu tư lớn | OEE nhà máy 2 từ 52% lên 70% cho thêm khoảng 35% sản lượng | Đạt |
| C. Mua lại một nhà in bao bì | Có công ty mẹ làm bên mua, có báo cáo hợp nhất | Công ty mẹ chưa sở hữu pháp nhân nào | Chưa đạt |
| C. Mua lại một nhà in bao bì | Có mục tiêu mua và nguồn vốn | Có 2 mục tiêu tiềm năng, chưa có nguồn vốn | Một phần |
| D. Xuất khẩu cho khách khu vực | Chứng nhận an toàn bao bì thực phẩm theo yêu cầu khách | Nhà máy 2 chưa có chứng nhận, cần 12 đến 18 tháng | Chưa đạt |
Ba nhận định của chuyên gia
Chuyển điểm thí điểm cải tiến sang nhà máy 2
Đánh giá sức khỏe đề xuất thí điểm cải tiến ở nhà máy 1. Phân tích danh mục cho thấy mỗi đồng doanh thu túi thành phẩm cho lãi gộp gấp 2,3 lần carton. Vì vậy mỗi điểm OEE tăng ở dây chuyền túi của nhà máy 2 mang lại nhiều lãi gộp hơn, và là điều kiện trước khi xin vốn cho dây chuyền mới.
Chiến lược ghi rõ những việc ABVP không làm
Ba năm qua vốn đầu tư chia đều cho 5 dòng sản phẩm nên dòng biên cao thiếu công suất. Trong 5 năm tới ABVP không mở thêm công suất carton và không nhận đơn carton dưới giá sàn đã duyệt. Danh sách từ bỏ này được HĐQT phê duyệt cùng chiến lược.
Làm cấu trúc tập đoàn trước, gọi vốn sau
Nhà đầu tư chiến lược cần mua cổ phần ở một công ty mẹ có báo cáo hợp nhất, trong khi công ty mẹ hiện chưa sở hữu pháp nhân nào. Cấu trúc lại trong năm 1 là điều kiện để gọi vốn năm 2. Làm ngược thứ tự thì định giá bị chiết khấu và phải tái cấu trúc thêm một lần.
12 mục tiêu công ty được chẻ thành 46 chỉ tiêu năm 1 của 4 pháp nhân
- Chỉ tiêu đơn vị được chốt qua 2 vòng thảo luận hai chiều giữa Ban điều hành và giám đốc đơn vị
- Mỗi chỉ tiêu có giá trị năm 1, chỉ số đo theo tháng và một người chịu trách nhiệm
- 19 chỉ tiêu cũ không nối được lên mục tiêu công ty đã được bỏ
Năm sáng kiến chiến lược, xếp theo mức tác động và mức khả thi
- 1Năm 1 đến 2
Nâng OEE nhà máy 2 lên 70%
Bắt đầu từ dây chuyền túi thành phẩm, SMED và bảo trì tự quản. Năm 1 đạt 60%.
- 2Năm 1 đến 3
Phát triển 30 khách FMCG tầm trung
Bán túi thành phẩm, đưa tỷ trọng 10 khách lớn từ 62% xuống dưới 50%.
- 3Năm 1 đến 2
Cấu trúc tập đoàn và gọi vốn chiến lược
Công ty mẹ sở hữu 3 pháp nhân, có báo cáo hợp nhất trước vòng gọi vốn.
- 4Năm 2 đến 4
Hộp in offset cho ngành mỹ phẩm
Dùng công suất in offset hiện có, đầu tư thêm khâu hoàn thiện.
- 5Năm 3 đến 4
Dây chuyền in ống đồng thứ 3 tại nhà máy 2
Chỉ đầu tư khi OEE đạt 70% và đã có vốn chiến lược.
Năm 1 củng cố năng lực và cấu trúc, từ năm 3 mới đầu tư thêm công suất
Sau hai quý thực thi, 86% quản lý nêu đúng mục tiêu năm, từ mức 31%
- Chiến lược 5 năm kèm mục tiêu, chỉ tiêu, được HĐQT phê duyệt
- Bản đồ chiến lược 4 góc độ và bảng chẻ chỉ tiêu Hoshin Kanri
- Kế hoạch hành động và ngân sách năm 1 cho 5 sáng kiến
- Cơ chế rà soát quý: lịch họp, mẫu báo cáo, quy tắc điều chỉnh
- Kế hoạch năm 1 lập từ năng lực và nhu cầu khách, thay cho doanh số năm trước cộng 25% đến 30%
- Carton giữ công suất hiện có, vốn đầu tư dồn cho dòng biên cao
- Hai quý đầu doanh thu đạt 93% và 95% chỉ tiêu
- 2 sáng kiến được điều chỉnh phạm vi tại kỳ rà soát quý 2
- Phân tích PESTEL, 5 áp lực cạnh tranh và 9 đối thủ
- Lãi gộp theo 5 dòng sản phẩm và 30 khách hàng lớn nhất
- Bảng 46 chỉ tiêu đơn vị và thẻ điểm cân bằng cấp công ty
- Kế hoạch hành động, ngân sách năm 1 và mẫu báo cáo rà soát quý
- Cấu trúc tập đoàn và cơ cấu tổ chức
- Hệ thống KPI và OKR
- Cải tiến vận hành theo Operational Excellence
- Tư vấn đồng hành iBOD
Doanh nghiệp có thể tự triển khai lộ trình, không bắt buộc thuê tiếp.
- Hotline
- +84 357 988 588
- info@franchisevn.com
- Website
- franchisevn.com